联想海尔华为离世界级还有多远

转自9月5日《IT经理世界》冀勇庆/文 登顶千亿级1995年，《财富》杂志开始将所有工业领域的公司纳入其“世界500强”评比范畴，这本杂志当时并不晓得，在中国，一批企业将会由此设定自己的未来。1995年年底，海尔集团首席履行官张瑞敏第一次明白提出，要将进入世界500强作为海尔的目标，并给这个目标划定了最后的期限——2006年。世界500强是按照营业收入来排名的，而当年海尔集团的营业收入还只有入围标准的1/18。随后的半年之内，至少有30家中国内地企业提出了进入世界500强的时间表，一个“500强梦想”的时代由此开启。到1999年，已经有5家内地企业上榜，分辨是中石化、中国工商银行、中国银行、中化公司和中粮集团。尔后，世界500强榜单上中国内地企业的数目每年都在递增：6家、9家厖一直到2007年的22家。但是，很遗憾的是，这些企业无一例外全都是中心直属的大型国有企业，而且几乎都散布在非完全竞争行业。直到2008年，这个局势终于被联想攻破。北京奥运会的圣火已经缓缓燃烧，中国以独揽51金的战绩首次称霸金牌榜，实现了历史性的打破。作为北京奥运会的全球TOP资助商，联想集团董事局主席杨元庆在奥运会之前也收成了一块可贵的“奖牌”——在另一场堪称是“全球工商界的奥运会”的评选中，联想集团以167.88亿美元的营业收入首次挤进了美国《财产》杂志最新颁布的2008年世界500强企业排行榜，位列第499名。在26家入围500强的中国内地企业中，它不仅是唯逐一家非国资委直属的企业，也是唯一一家处于完全竞争行业的企业。联想在中国改革开放30周年的时刻进入世界500强在中国的企业发展史上具备里程碑式的意义。这象征着，经过改造开放30年的积聚与摸爬滚打，以联想为代表的一批真正建立在市场化基础上的企业已经或即将登顶千亿级的营收规模。中国企业的发展史由此进入了一个簇新的历史阶段。如果把财富500强入门的“门槛”折算一下的话，这是一个超过1000亿元国民币的“门槛”。放在10年以前，这令中国企业遥不可及。如今，联想首先跨过了这道门槛，而海尔集团2007年的“全球营业额”也已经达到了1180亿元。还有更多的非国有企业也正在为那最后的逾越而蠢蠢欲动：2007年华为实现营业收入125.6亿美元，以近5年高达47%的营收增长率计算，今年华为将会轻松迈进“千亿元俱乐部”。除此之外，还有营收已经达到869.3亿元的国美、609.5亿元的苏宁、587.7亿元的沙钢厖他们依然在高速增长之中。就连营收还没有超过500亿元的很多民营企业如三一团体、万科等，也都雄心勃勃地提出了千亿元的巨大目的。做大是所有企业的妄想，这种情结对中国企业来说尤甚。在企业的成长门路上，规模化的途径不可躲避。某种意思上，规模是“话语权”，是“地位”和“眼球”。千亿级的规模就意味着登上了全球的竞技舞台，就竞争层次而言，无疑是一次奔腾。但是在做大之后如何做强？越来越多的企业会发明进入500强不是令人喜极而泣的终点，而是让人备感挫折的转折点，因为更多的难题，更远的行程还在前边。   高处不胜寒当“千亿幻想”真正实现的时刻，无论联想还是中国的企业界却都没有表现出太多的高兴和狂喜，虽然入选了世界500强，但是联想内部不举办任何的庆祝运动。这与他们十多年前对这个排名的热衷造成了赫然的对照。杨元庆坦白隧道出了其中的原因——“看看如今的世界500强，几乎每年入围最低门槛的企业营收都要保持百分之十几的增长率；如果没有达到这样的增长速度，今年在里面，明年可能就出去了。”联想排名500强的倒数第2，也就是刚刚够上合格线，这并不是一个保险的位置。实际上，登顶千亿级的这一刻，杨元庆感到到更多的不是光荣反而是压力——跟那些世界级的企业比拟，联想无论是范围上还是中心竞争力上都还有不小的差距。他已经预觉得未来竞争的惨烈程度将比现在有过之而无不及，“可能未来一两年的时光里我们的增长不一定比其他公司快。但是从更久远来看，甚至不用那么深远，三到五年的时间里来看，联想一定会比今天的位置有进一步的晋升。”可是，要提升谈何容易！在过去，联想在全球PC厂商当中排不上号的时候要超越一些国内厂商很容易，刚在中国称霸的时候要超出一些日韩企业也相对轻易一些；如今，联想的前面只剩下3家世界级的强劲对手——惠普、戴尔和宏碁。对手少了，意味着彼此之间的竞争和打击会更具针对性，联想要超越其中任何一家都将异常艰苦。根据IDC的呈文，2007年联想在全球PC市场的市场份额为7.5%，排在第4位；而排在首位的惠普的市场份额高达18.8%，是联想的2.5倍；排在第3位的宏碁的市场份额也有7.9%，而且让联想有些为难的是，宏碁将会在北京奥运会之后接替联想，成为下两届奥运会的TOP配合搭档。如今，渡过了收购IBMPC之后的最艰巨的整合期的联想仍旧陷入了长久战之中。“我现在要做的最重要事件就是把联想的成本用度率降到同行业的当先水平。”杨元庆说，他仍然在为将联想集团的净利润率回归到并购前的4%而努力着。在截止到2008年3月31日的财年，联想集团的净利润率有了非常大的提升，但是仍旧只有3.1%！资本市场也没有给联想好神色看——今年以来，联想集团（HK，0992）的股价一直不温不火，即使联想已经数次出手回购自己公司的股票。与联想一样，其余几家正在向千亿级挺进的中国企业也已经尝到了“高处不胜寒”的味道。最近几年，最早提出进入世界500强的海尔集团首席执行官张瑞敏显明沉静了很多，甚至于外界几乎听不到他的声音了。在去年1月北大光华治理学院的新年论坛上，张瑞敏难得地露了次面，他不断地用双手揉搓着自己的脸庞，满脸的疲乏。碰劲的是，他旁边坐着的是联想控股总裁柳传志。张瑞敏上台发言的终场白就引起了满场的哄堂大笑：“方才有钱的说完了，到我说了。大家想想，中国移动不论挪动到哪里，国内还是国外都要收钱；中石油也很厉害，钻个洞就有钱，它要涨价大家还不敢说，不买它买谁的。我们是充足竞争的行业，利润像刀片一样薄！”但是，台上站着的张瑞敏没有笑，台下坐着的柳传志也没有笑。接着，张瑞敏谈起了自己对未来的担心：“当初大家都在谈扁平化的世界，其实是世界名牌的世界。在这个世界里，狮子和羚羊的故事要改写了——假如你是世界级的狮子，你就可以吃任何国家的羚羊！”虽然海尔希望成为“世界级的狮子”，但是这个演进过程显然十分非常的困难。在海尔内部，张瑞敏对于海尔目前所处的困境有一个非常形象而且悲壮的比方：“海尔目前正处于一个高原区，身处海拔5000米，但我们的目标是8000米，因为对手都在珠穆朗玛峰上，不仅路还很长，最后能否上去都是问题。恰是因为国外对手非常强盛，我们原来的有效措施可能都不行了。海尔发力于全球布局，这是一场生死之战，海尔要么通过全球化战略真正地上去，要么就被人家淘汰。”另一家千亿级的“种子选手”华为也同样感觉到了一阵阵的寒意。5%！几乎没人信任这居然是处在利润异样丰富的电信设备行业的华为的净利润率。但是，这确确实实就是2007年华为的净利润率。2005年的时候，华为还过着11%净利润率的好日子。但是，随着竞争的加剧，这个数字在2006年就急剧降落到了6%，今年更是降到了5%，已经与卖PC的戴尔的净利润率相差无几了！“这个世界的变化是很大的，独一不变的是变化。面对这样的变化，每个企业，如果不能奋起，终极就是消亡，而且灭亡的速度很快。”在前未几公司内部的一次讲话中，华为总裁任正非以此告诫公司的管理层，“以前我们还有祖传秘方，好比说爷爷打菜刀打得很好，方圆五十里都知道我们家菜刀好，然后孙子继续了爷爷的手艺。在方圆五十里我还是优秀的铁匠，就能娶到一朵金花。那现在铁匠还行吗？现在经济全球化啦。人家用碳纤维做的刀，削铁如泥，比钢刀还好得多。你在方圆几公里几十公里曾经传播几十年几百年的祖传，就被经济全球化在几秒钟内打得破碎。所以在这样的情形下，就给每个人带来了生存的困难，所以每个人都要寻找生存的基点。”显然，无论是柳传志、杨元庆，还是张瑞敏、任正非，当他们历尽艰苦把企业带到千亿级规模的时候，他们反而更加忧心忡忡，充斥了危机意识——他们对成为千亿级企业乃至进入世界500强均保持了足够的沉着。经过了多年的国际竞争的浸礼，这些企业家们已经越来越成熟，他们的视线已经空前的宽阔，他们不会再把营业收入达到某个数字作为企业增长的终纵目标。而从另一个方面来说，他们也确实有难言之隐，因为目前的他们确实还无奈做到举重若轻。   千亿级≠世界级在过去20多年的时间里，这些企业家们都阅历了中国经济高速增长的黄金年代，这也是“中国制作”的黄金年代。作为国内制造业代表的联想、华为、海尔得以依靠宏大的中国市场、低成本的人力和制造资源异军崛起，成为国内各行业的领头羊。随后，他们进一步应用低成本优势，将自己领导的企业的幅员拓展到了全世界，这其实也是低成本“中国制造”在全世界的成功。对此，杨元庆并不讳言。“只管中国的CPI（消费者物价指数）上涨，使我们不得不面临全球的油价和食物价钱上涨的挑战，但是中国仍然是世界上GDP增加最快的国家。而且依据我过去的教训，IT行业的增长基本上都是GDP的两倍。因为我们绝大多数的运营平台是基于中国的，这给了咱们更强的竞争实力。中国的CPI再涨，甚至人民币的汇率再升，比起发达国度来说，我们的成本优势仍然不止一点点。”问题是“中国制造”的优势行将被浪费殆尽。在中国已经生涯了十多年、可能说一口流畅汉语的麦肯锡公司资深董事何杰明（JimmyHexter）和华强生（JonathanWoetzel）均认为，由于过去跨国公司中国战略的缺失，使得在华跨国公司的管理职员不得不按照有别于发达市场的贸易规则参加竞争，他们采取了缺乏效力的制造、洽购、销售和营销方式。而如今随着中国市场的地位日益重要，一些跨国公司如丹佛斯、通用电气、强生、肯德基和诺基亚，已经将世界最佳的管理标准、工具和框架引入中国，并根据本地实际情况准确地加以调剂应用，“凭借对高绩效尺度和运营严厉性的极度器重，他们正扩展在华市场，其矛头所至，无不令本土和全球竞争对手败下阵来。”事实确切如此。这些世界级的竞争对手们不仅在海外市场与中国企业开展剧烈的争取，而且已经开始正面进攻中国企业的大本营——中国市场了。这几年，国内PC老大联想已禁受到了来自惠普、戴尔和宏碁的激烈攻打，在国内的市场份额已经有所下滑；海尔则无论是在彩电、冰箱还是洗衣机等主打产品的国内高端市场上均无法冲破跨国公司的层层布防；只有华为在跨国公司谨防死守的海内移动通讯设备市场上撕开了一个大口子，但是因为国内3G市场迟迟没有启动而无法进一步突破。更令这些国内制造业巨头们吃惊的是，未来市场上的游戏规则正在朝着不利于他们的方向产生改变。正像有名的“微笑曲线”所描写的那样，单纯的制造业只能赚取非常可怜的一点利润，未来他们必须尽快向“微笑曲线”的两端也就是技术或者品牌挺进。更恐怖的是，将来全球制造业都将成为“鸡肋”行业，而他们最强劲的竞争对手已经或者正在演出古代版的“成功大流亡”：首创了PC时代的IBM早早地把PC这个包袱甩给了联想，自己挺进高利润的IT服务领域，如今已经成为企业的“IT架构师”；通信设备行业的老大爱立信则早早瞄准了电佩服务领域，现在已经给数家全球最大的电信运营商供给托管服务；索尼通过收购哥伦比亚播送公司进军数字娱乐行业，早就不再是一家电子制造企业了厖跟着互联网的迅猛发展，更多更新的商业模式层出不穷，更是使得这些从前的制造业巨头们有恍若隔世的感觉，就像任正非所说的，“过去的家传秘方已经不灵了”。张瑞敏也否认，海尔长期的发展方向兴许是所谓的网络家电。国际上跨国公司大批倒闭的事实也让中国的“千亿级”企业家们清楚，千亿级的企业规模并不能保证他们的企业永生不老，而只是会在他们受到致命袭击轰然倒地时的声音更大一些，仅此罢了。实际上，即便在竞争格式更为固定和成熟的发达和准发达国家，仍然有很多的“超千亿级”企业突然倒下或者陷入窘境，从几年前的世通、坦然、大宇，到如今的阿尔卡特朗讯、摩托罗拉厖既然这些“巨无霸”们也会倒闭，那么看起来比他们还要弱小得多的中国“千亿级”企业又怎么能保障自己基业长青呢？“业务模式、技术、战略和执行能力、国际化团队、企业文化厖”杨元庆一口吻数出了好几条联想未来需要改良和提升的地方，他希望未来的联想能够成为一家更优秀、能够与任何一家国际PC巨头对抗的企业，而不必去斟酌明年联想会不会被从世界500强的榜单中踢出去的问题。实在，无论是杨元庆还是其他中国最优秀的企业家们都已经明白：只有规模达到了千亿级的企业才有可能成为世界级企业；但是，规模到达了千亿级的企业也未必就能成为世界级企业；中国企业要想成为真正的世界级企业，还有太多的事情要做。世界级的五种能力对于成功登顶千亿级规模的中国企业来说，他们来不迭高兴跟庆贺。因为他们即将面临更大的挑战——如果说过去只是在本土拼杀的话，未来他们面对的将是世界顶级“剑客”的挑衅。此时，亮剑的勇气诚然可嘉，优良的剑术其实更为重要。中国企业需要尽快将千亿级规模的“胖”转化为世界级的“壮”。   价值观输出目前，中国企业的产品在全球多少乎仍然是低端产品的代名词，与此相对应的，中国几乎还没有一家世界级的企业品牌，2007年进入世界500强的22家中国大企业中，只有7家企业的品牌价值进入了世界500强。“全世界据说广告最好的四块黄金地段是巴黎的香榭里舍大巷、纽约的时期广场、日本的银座、香港的维多利亚湾，这些处所我们都做了广告，中国人都感到很好、很振奋，但这都需要钱。日本银座就这一块广告牌，每年的宣布费就要几亿日元，我在日本一年可能都赚不了多少钱，开始就要赔钱，通过赔钱赢得悉名度到最后的美誉度。”一直希望做“世界级狮子”的张瑞敏痛陈打造世界级品牌的宏大难度。到目前为止，海尔在欧美发达国家仍然没有进入主流市场，这也使得海尔只好采用“曲线救国”策略，推出新的高端品牌“卡萨帝”，生机通过这个听起来不怎么中国的产品品牌再次冲击欧美主流市场。与此同时，海尔内部也在探讨通过收购通用电气家电业务来买品牌的可能性。同样的，联想在全球消费市场也推出了名为“Idea”的新品牌，这个与原IBMPC的“Think”含意相近的品牌也在竭力淡化中国制造的颜色。作为北京奥运会的官方援助伙伴，无论是海尔还是联想都投放了大量的广告。从广告内容来看，他们都在有意识地淡化其中国公司的特质，而是更多地凸起全球公司的特点。在一次海外媒体的采访中杨元庆承认：“我们来自中国，一个新兴市场。让海外用户意识联想、信赖联想须要付出比竞争对手更多的成本，这个成本往往是竞争对手的2倍、3倍甚至更多。”哈佛商学院传授迈克尔·波特经由多年研讨发现，产业越是国际化，国家在企业国际竞争优势上的角色反而越重要。企业具备国际竞争优势的决议前提在于所处的国家是否在特定领域中发明或坚持比较优势。在过去30年的时间里，低成本加工和制造成为了中国的比较上风，“中国制造”得以占领全球。也是在“中国制造”的基础上，中国出生了一批十亿、百亿甚至千亿级的企业。但客观地看，中国的国家品牌确实对许多中国企业和产品的品牌没有加分，甚至还有减分。如何在这样的实力有限、文化弱势的难题中，破解中国企业还不控制的品牌密码，这无疑是一个多重难度的挑战。在今天的全球化背景下，在海外找到专业的营销团队并不难。中国企业最难的是如何花相对少的资源来构建品牌，如何在文化弱势中找到绝对的制高点。前者，只能通过创新性的、有鲜亮特色的产品来扶助——三星品牌的突起就是很好的例子；而后者则必需提示中国企业并不是所有的中国背景都是“累赘”。目前中国最优秀的本土日化企业上海家化，曾经尝试建立一个叫做Distance的香水品牌，愿望这个西化的品牌可以在国内显得高端，在国外显得主流。但实际的成果是，他们发现自己再西化，也西化不外有着历史文化积淀的国外主流品牌，最后这次尝试以失败告终。有意思的是，其包括本土中医文化的另一个品牌——佰草集，反倒是以自然的概念和东方的神秘感联合西方式品牌营销，在国内外市场上一路高歌猛进。品牌就是价值观，价值观当面不是几个英文字母，而是整个企业甚至国家的性情和才能。中国企业只有在这个档次上看到品牌的真理，能力大声地告知世界“我是谁”。    资源全球化“如果依照营业额来说，联想、TCL、海尔、华为都是全球化的，但是如果要按照组织资源、生产系统、技术资源还有整个经营资源来看，中国企业寰球化的差距就大了。”国务院发展研究中央企业研究所所长陈小洪认为。他特殊留神到了一个景象，固然很多中国企业都已经在海外的很多国家和地域树立了区域总部和分支机构，但是却很难在当地失掉资金支撑。“中国企业在海外怎么才干借到钱？往往都需要母公司担保。三星在中国借钱，需要三星总部担保吗？国际化的这些企业中为什么现在TCL相比较较被动？说到底还是资金实力不足。”在收购IBMPC业务之后，联想就始终在为实现全球资源的最佳配置而尽力。联想曾经花了半年的时间才将中国和美国总部的秘书流程无缝地整合在一起，而对供应链和IT的整合就更难了，为此联想已经调换了两任CIO。原COO刘军为了实现全球供应链的最佳配置，不停地在全球奔走，堪称醉生梦死，最后仍然由于没有达到预期的要求而离职学习。目前，联想还在为持续优化资源配置努力着：它将全球总部从寸土寸金的纽约迁到相对廉价得多的罗利，将台式机业务全体迁徙到中国。今年，联想还将封闭匈牙利、捷克、墨西哥的代工厂，同时在波兰建立自己的工厂。费时费劲的IT系统重构也还在进行中：联想正在将中国之外的信息系统从原来的IBM的信息系统逐步移植到自己从新建立的SAPERP系统之上，这将破费联想好几年的时间厖而下一步对运营模式的整合需要付出更多的努力。从去年开始，联想又进行了新的组织变革，将业务部分按照客户类型分为商用事业部和消麻烦业部，并且开始在海外市场鼎力推广已经在中国有着很好实践的消费业务。“我以为联想在中国有很好的实际，现在很重要的就是复制，怎么样把它复制出去。把资源配置好了，流程设置好了，而后用IT的手腕把它固化了。所以在这些方面，应当说我们还有很大的空间可以去进步、去提高。”杨元庆对目前消费业务在海外的推广进度并不非常满足，他还在等待这块业务取得更大的增长。而TCL多媒体（HK，1070）一直为飞利浦代工局部产品，双方之间的协作一直非常严密。令TCL感到震惊的是，每当飞利浦要求TCL降成本而TCL觉得降无可降之时，飞利浦只要派几个人到现场领导一番，本钱就能够降到飞利浦请求的水平。这里的要害就是飞利浦把握了全球资源配置能力。也正因为如此，李东生在去年10月下定信心聘任在飞利浦工作28年之久的新加坡华人梁耀荣担负TCL多媒体CEO。这位老牌职业经理人果然不负众望，在短短8个月的时间里就使得TCL多媒体的事迹得到了极大的改良。日前，TCL多媒体发布上半年财报，无论是销售收入仍是盈利情况都有大幅度的回升。然而，就在中国企业开始在海外建立区域总部，拷贝竞争对手的全球化组织构造的同时，他们的竞争对手却已经开始向更高的层次进军了。跨国公司的开山祖师之一IBM率先提出了全球整合企业（GIE）的概念，以前IBM是通过设立数十个“微型IBM”在全球各个国家运营。如今，在IBM的简直所有经营组织中，全球整合都已经列入了打算或已经在必定水平上得到了实现：IBM的研发工作已经完全整合到6个国家中的8大研究院当中，全球所有的9大制造中心都已经整合到一个网络当中，销售支持则是通过整合的地区“交易核心”来进行，21个全球呼叫中央处置着来自客户的每月300万次的呼叫，全球财务后真个支持则放在了巴西。“我们的战略不同凡响，我们清楚地缭绕着创新和全球整合这两个主题发展工作。”IBM董事长、总裁兼首席执行官彭明盛总结道。当然，这种全球整合带来的效益也是惊人的：在2002~2006年间，IBM的税前利润增长始终快于竞争对手，2007年每股收益年度增长为18%，并且到2010年将一直保持两位数的增长率。   文化转基因最近一段时间，联想集团高等副总裁、大中华及俄罗斯区总裁陈绍鹏忽然迷上西方哲学和文化方面的书籍，在天天忙碌的工作之余，他会抱着这些书如饥似渴地浏览。陈绍鹏已经意识到了，作为一家跨国公司最主要区域的负责人，他必须和分布在全球各地的良多外籍高管打交道。这个时候，仅仅只是会说他们的语言而不是真正明确他们的文化，还是难以和他们进行深层次的交换。如今，他已经要求直接向他汇报的几位下属在开会和汇报的时候尽量应用英语，盼望通过这个看起来不一定必要的举措来赞助自己和中国区的高管们尽快接收更多的西方文化。就在前不久，联想还被更加国际化的宏碁嘲笑说开会还要配翻译；而如今，在联想300多人的高管团队当中，来自老联想的中国员工只占了1/3。这也使得如今的联想文化与本来的联想比起来更开放、更多元、更具全球化的特质，但杨元庆依然觉得目前的联想做得还很不够。“我认为还是要增强国际化团队的建设，也包含文化的建设。使自己更存在国际化的视野，能够更加包容。”“对于处于追赶状况的中国企业来说，我们还欠缺很多能力，但是我认为最‘软’的能力是我们最缺乏的，特别是我们对西方文化的懂得。由于建国后中西文化之间的交流中止了30多年，我们国家真正对西方文化有深度了解的人已经很少很少了，我们不知道西方人用什么游戏规则在做事情，这个是我们最大的瓶颈。”中欧商学院教学肖知兴与作为企业家的杨元庆有着同样的感觉，他觉得无论是联想还是华为都在踊跃学习IBM等西方胜利企业的文化，他认为他们的这条路走对了。“对于联想和华为这样的高技术、智力密集型企业，必须建立起一种平期待人、尊敬个人的企业文化，这样才有可能建立真正的世界级企业。”但是，这个吸收和消化的进程中不可防止地存在阵痛。今年年初，华为和诺西达成了协定，由华为全面接管了鼎桥通信这家由两家公司成立的、专门从事TD-SCDMA技术研发的合资公司。在去年中国移动的TD系统设备一期招标当中，鼎桥的表示令人扫兴，只拿到了13%的市场份额，而华为的老对手复兴通信则播种了超过40%的市场份额。从成立的第一天开始，这家合资公司就处于强烈的文化抵触之中：西门子通信把住系统设计，华为则把住产品开发，一个在北京，另一个在上海，双方各据一方，互不相让，重大的内讧使得合资公司错失了发展的好机会。最后迫于无奈，诺西将管理权拱手让出，而从华为全面接收鼎桥的第一天起，合资公司当中来自原来外方（西门子通信和诺西网络）的中层就纷纭告退，现在几乎一个都不剩了。“我们感觉与华为的文化心心相印。”一位离职的外方经理表现。从目前来看，华为成破的几家合资公司的经营状态都不太如人意。显然，华为对于别的企业文化还缺乏兼容和吸收能力。强调卑躬屈膝的斗争精力、习惯性的加班加点、上班时间不得做任何与工作无关的事情、公司所有盘算机的外接端口都被封逝世，这些都是华为那有点令人窒息的狼性文化在日常工作中的详细表现。华为的这种文化辅助华为取得了一次次的成功，但是由于其过于刚性、缺少容纳性，也越来越不适应华为下一步发展的需要。很难说最近几年接连一直的员工自残事件背地没有这种令人窒息的企业文明的消极影响。“我们待在华为的时候，觉得华为所做的所有事情都是对的，觉得华为是全世界最优秀的企业。等我出来在别的公司工作了几年之后，才明白华为也有它的局限性。”一位从华为离任的老员工说道。实际上，华为内部也已经意识到了这个问题。“我很想研究一下谷歌的文化到底是怎么回事，他们怎么能够让员工自行其是，同时又取得如斯之高的研发效率？”一位华为老员工非常迷惑地问。   持续变革力为什么IBM、通用电气、沃尔玛、可口可乐、诺基亚这些顶级企业能够不受行业变更、地区限度、技术变革的制约，永远处于领跑的地位？已经将近百岁的IBM，从最初出产打孔机，到后来开始做硬盘，再到大型主机、个人电脑，最后转型服务，经历了如此之多的行业和范畴，却可以始终矗立不倒。在1992年的时候，IBM也处于非常困难的时代，当年呈现了高达5.6亿美元的亏损。当新任CEO郭士纳上任之后，他并没有遵守华尔街的叫嚷将IBM分拆成几家公司，而是看到了未来全部信息产业将会从单一技术转向以服务业为主导。为此，IBM武断地履行了战略转型，卖掉了自己亲手缔造的PC业务，成长为全球最大的IT服务业巨头。彭明盛接任CEO之后，又审时度势，将IBM从一家机构臃肿的跨国公司转变成了能够在全球机动配置资源的全球整合企业（GIE）。这种持续的战略变革能力不是靠企业家的巨大思惟就可以建立的。IBM过去10多年来的屡次变革，不仅仅是因为CEO的高瞻远瞩，更因为这几个CEO改革了企业基因，让这个企业具备一个支持持续变革的构架、系统和文化，这样才能够把最高层的变革思维转换为最终端员工的行动，让企业具备“指哪儿打哪儿”的持续变革能力。中国企业建立现代企业轨制，建立完美的管理体系和强执行力的文化，需要企业家的思想回到基础面，回到企业最根本的因素上。前不久，华为又在IBM的帮助下启动了引导力变革的征询名目，目前这个项目已经在华为的市场体系中开端试运行了。如今，身躯日渐庞大的华为也开始遭遇到“大企业病”的侵袭，这也使得华为总裁任正非忧心忡忡。在一次会议上，他举了二战期间的莫斯科捍卫战为例：当时苏军的中层军官们眼巴巴地盯着莫斯科的唆使，迟迟不敢自主决议，以至于被战术灵巧多变的德军宰割包抄。如果不是苏联的酷寒迟滞了德军的进攻，没准莫斯科都已经被德军占据，二战的终局也就乾坤倒转了。通过这个例子，任正非告诫华为的中层要消除顾虑，勇敢决策。这次变革的背景是这些年来，华为一直都在尝试从制造向服务转型，从单纯的电信装备商向全行业解决方案供给商转型，然而到目前为止仍然困难重重——2007年，华为苦心经营多年的业务和软件产品线在华为总体营收中仍然只占到了12%的比例，来自电信运营商之外的收入更是微不足道。从名义来看华为的问题出在中层，而实际上问题偏偏是在高层。多年来，华为是一个无比依附“豪杰”的企业，任正非对华为的牵引力气之强在中国企业无出其右，而其牵引的后果到目前为止也令人钦佩不已。但这带来的问题是，“好汉”的牵引力如果太依赖于直接传导而不是一个有效、弹性的变革体制，在某种程度上就会窒息了系统的连续变革基因。就像任正非所举的例子一样，当年苏军之所以等候命令，是因为斯大林的铁腕作风所决定的。要转变这个局面，华为必须从高层开始变革，否则，随着领导人的张力衰减，已经是一艘巨轮的华为调转方向就会越来越难。希望再过10年，中国企业能够不仅仅只是学习IBM、学习通用电气，还能够总结出完整属于本人的商业模式，而这也是建立在他们实现了数次策略变革的基本之上。最终解脱“术”的层次，达到“道”的级别。   行业领导力今年2月，中国三星经济研究院发布的一份报告指出，中国大企业大而不强，除个别企业外，进入世界500强的中国大企业与国际大企业的竞争力差距显著。该讲演发现，中国大企业的总资产收益率（ROA）和资本收益率（ROE）明显低于国际大企业的均匀程度。最实质的起因就在于中国企业还不具备行业领导能力，也就是制订行业规则的能力。行业规则是什么？首先是技术创新的能力。作为占有最多专利的中国企业，华为也是全球领有3G主流标准WCDMA专利最多的几家公司之一。同时，华为也是最舍得在研发上投入的中国企业，每年都将10%以上的营收投入到研发当中。即使是这样，华为也还不具备行业领头羊的能力。经过了20多年的研发，华为仍然没有一项原创性的产品发现。在英特尔中国研究院举行的一次研究会上，华为产品与解决计划预研部部长舒骏深有感想地说，“英特尔已经在研究5~10年后的技术了，而华为还只能看到3年内的技术。”这就意味着，当大的技术变更涌现的时候，处于跟随者位置的华为就必须胆大妄为地抉择好方向，一旦出现偏差，成果不堪假想。几年前思科的一位高层曾经讥嘲地说：“如果思科结束了新技术的研发，华为就会找不着方向。”话虽然刺耳，但一定程度上却道出了客观事实。但中国这些千亿级企业需要防备的也恰好是唯技术论的“创新陷阱”。比方经过多年的研发，海尔已经成功地将冰箱的日耗电量从1.2度降到了0.3度，达到了国际能耗的A+标准，海尔还研发出了不用洗衣粉的环保双能源洗衣机等独占的翻新产品。但是这些创新技术能否对本身的业务构成决定性的拉动，自己的创新能否成为行业内的规矩，这并不是技术自身就可以实现的。行业领导能力的欠缺使得最优良的中国企业也只是跟随者，在行业趋势相对稳固的阶段，他们往往能够借助更低的成本和更贴近客户的优势迎头遇上，甚至把国际巨头们打得找不着北。但是，一旦行业趋势发生巨变，他们很快又会陷入全面落伍的悲惨地步，由于游戏规则已经被跨国公司重写。例如，中国企业无论是在彩电还是在手机行业都曾经获得过压倒国外竞争对手的市场份额，但是当彩电从CRT转向平板、手机从单纯的通话功效转向更加庞杂体系的时候，中国企业又都群体落伍了。绝大多数中国企业，即使是千亿级企业仍然处在“更好地追随规则”阶段，他们再进一步去追求行业领导者的地位，需要的是把创新——从技术到商业模式——完全抓在自己手中，更需要对行业的前瞻断定，找到自己超车的时机。曾经濒临死亡的苹果公司，如今的市值已经超过如日中天的谷歌公司，这背后是苹果公司以对一些并不具备相对技巧高度的技术，以立异产品的方法打包，然后同时通过互联网构建新商业模式，最终推翻了传统的手机、PC甚至电子花费品的概念。同时，诺基亚公司也看到了手机产业的未来趋势，率先在手机产品之外开始通过收购方式来构建“内容平台”，抢占未来行业的制高点。这两家企业的历史轨迹，是对建立行业领导力的最好诠释。 延长阅读：杨元庆：500强不是目标联想中国的品牌困难   华为财报解析         华为过冬的小棉袄     华为的大企业病