和平崛起的华为

   要成长为世界级的企业，羽翼尚未丰满的华为必须适当隐藏起自己的野心。现实中，有和平崛起的道路可走吗？   选自《华为的世界》第十章   围棋与象棋199   和平崛起200   巨人们的敌意越来越浓201   没有敌人都是友商202   在中国企业通向国际一流企业的道路上，合作中的竞争与竞争中的合作必定会成为一条贯穿始终的主旋律。在这个旋律中，企业对自身实力的把握比空谈“竞合”更有价值。而用围棋的模糊智慧去博弈要比用国际象棋的传统套路去厮杀更适合弱势的一方。    西方人喜欢下国际象棋，中国人喜欢下围棋，这两项代表人类高级智慧的游戏，恰恰是东西方不同战略观、价值观和行为方式的投影。国际象棋是“个性的”—不同棋子必须按照严格的规矩来行走和使用。而围棋是讲“共性”的—所有的棋子都是一样的，你可以把当中的任何一个放在棋盘上的任意一个交叉点上。而这也就决定了国际象棋是“个人意识的”—胜利主要取决于某一个关键棋子的“将军”，而围棋是“群体精神的”—胜利往往来自于众多同种颜色子力的“一致性配合”。   更具有辩证意义的是，国际象棋总是以“将”死对手为最终目标，在棋盘上反映出来的是一种你死我活的斗争，是西方弱肉强食价值观的体现。而围棋却从始至终体现着东方“中和”的价值观—我活，也让你活，双方比谁占的地（利益）多。但是，看似残酷的国际象棋，两大高手过招最后却经常是和棋，双方投鼠忌器、互相忌惮最后握手言和；而看似和平的围棋，却几乎没有和棋的可能。实际上，围棋的模糊和智慧远远超出国际象棋，所以几年前计算机“深蓝”就可以依靠海量运算战胜卡斯帕罗夫，但是到今天，也从来没有看到过其后代成功挑落围棋大师。   对于华为来说，在巨头林立的电信制造领域从一个立足中国市场的小企业，向跨国的世界级巨头转变，这也是一盘漫长的棋局。只不过华为需要选择对弈的是一盘围棋还是一盘国际象棋，抑或二盘兼而下之。   很多人认为，在欧洲打出成绩的时候，似乎整个世界的大门都在向华为敞开。华为在海外市场上保持着高速的增长：2005年，华为实现海外合同销售额47.6亿美元，已经占到全球合同销售额的58%，并且首次超过了国内市场。从此以后，海外市场将成为华为收入的主要来源。   实际上，2005年初华为制定了新的3年目标：到2008年，华为的销售额要达到1200亿人民币，相当于150亿美元，其中海外收入的比例至少要达到60%。如果将销售额按照通信业通常的比例折算成营业收入，则到2008年华为至少要实现100亿美元的营业收入，这基本上就是财富500强的入门资格！而且，更加耐人寻味的是，2004财年朗讯和北电这些全球二流电信设备商的营业收入均没有超过100亿美元，而且这两家公司近几年均没有什么增长。也就是说，如果华为能够顺利地实现自己的目标，那么到了2008年华为从营业收入来说就有可能超过这些二流的设备商，跻身一流运营商之列。   华为总裁任正非看到自己的世纪梦想正在一点点地开始实现。有意思的是，在1997年圣诞节前的一周，他曾经参观了贝尔实验室（后来分拆到朗讯）—这家他年轻时就非常崇拜、被他称做“仰慕之心超越爱情”的实验室。平时很少照相的他特意在贝尔实验室内部树立的晶体三极管发明人巴丁的纪念栏下面留影。当时的华为在中国还没有完全树立行业霸主的地位，但是任正非却已经在内部提出了“要成为世界级企业”的口号。现在，自己创立的公司已经在迅速接近朗讯的规模，不知道任正非在相机快门按下的那一瞬间是否想到了华为可以这么快地接近自己的梦想？   和平崛起   今天，华为虽然在西欧的几个主要国家如英国、法国、德国都拿下了一些订单，所提供的产品包括各个方面；但从目前来看，华为在欧洲最主要的突破还是在固网方面，特别是在光传输和宽带接入领域，而这也是华为在英国电信“21世界网络”项目的中标类别。   对于移动业务来说，虽然欧洲大运营商基本上都已经在运营GSM网络并且早早就在WCDMA上进行了投资，但是这并不意味着华为就完全没有机会，特别是华为在WCDMA的升级版本R4和HSDPA上投入了大量的资源，其产品的性价比丝毫不逊色于爱立信等国际一流设备商，因此在运营商对WCDMA进行升级的时候还有一些机会。2006年2月28日，华为就从爱立信手中抢到了荷兰皇家电信（KPN）3G升级的部分合同。   但是总体来说，华为的移动系统类产品在西欧市场的发展空间将不会太大。因为留给华为的缝隙正在越来越少。   巨人们的敌意越来越浓   目前，华为在欧洲的策略已经在悄悄地进行调整：一是利用在西欧形成的品牌优势进攻东欧市场，由于许多东欧国家的电信运营商都与西欧的大运营商有着千丝万缕的联系，华为也就可以充分利用自己已经在西欧建立的良好品牌形象，很多时候能够达到“不战而屈人之兵”的效果。   另一方面就是以西欧为跳板挺进南美市场，这同样是因为南美原来是西班牙和葡萄牙的殖民地，这两国的电信运营商在南美有很多的投资。例如，2005年11月华为与全球第八大运营商西班牙电信（Telefonica）签署协议，双方将携手拓展拉美地区市场。西班牙电信已经成为巴西、阿根廷、智利、秘鲁等南美国家的主要运营商，还有大量业务覆盖哥伦比亚、厄瓜多尔、萨尔瓦多、危地马拉、墨西哥、摩洛哥、尼加拉瓜等拉美国家，目前在拉美地区拥有2100万固定电话用户，600万数据和互联网用户以及6300万手机用户。   虽然形势一片大好，但是毫无疑问的是，即便是距离梦想只差几步，这几步很多人看来也将是近乎无法跨越的高墙。至少华为前面的巨人们已经开始注意到了这个中国企业的脚步，在他们开始越来越尊重华为的同时，他们手中的武器也开始转向了这个“新生力量”。   2005年瑞士信贷第一波士顿的一份报告认为，到2010年华为和中兴在全球电信设备市场的份额将从当年的3.4%激增到13%，而行业老大爱立信则从26%下降到24%，更别说其他的电信设备商了。现实的威胁使得跨国巨头们开始研究华为，并且采取措施遏制华为的发展势头。   比如，西门子通信在上海专门有一个情报收集和分析部门，以前主要是了解中国的一些政策，但是从2004年开始又增加了一项重要的任务，就是收集华为的动态。而上海贝尔阿尔卡特总裁狄加更是强烈地质疑：“华为公布了很多海外项目，但哪些是真的，存在很多疑问。”在欧洲一些项目的投标中，如果华为参与，这些电信运营商往往会联合降价把华为挤出局。   而不久前华为收购马可尼的失败更是说明这种敌意已经上升到政治的高度了。2005年下半年，华为以负责无线产品的高级副总裁王良文带队，与英国老牌电信设备商马可尼进行了频繁的接触，双方已经初步达成了收购的意向。甚至在华为欧洲的员工当中，早就已经弥漫着一股成功在望的气氛。“我们内部甚至都已经传出了好几次已经收购成功的小道消息。”2006年2月刚从欧洲回到国内的某华为员工回忆道。   但是，华为很快就遭到了英国部分议员的强力阻击：工党议员豪尔提议英国贸工部应当在交易进行前进行彻底调查，直到确认“这起交易无论从安全角度考虑还是从创造就业机会角度考虑都符合英国的利益”。另一位议员马里斯甚至要求调查这次普通的收购案是否会涉及到军事技术的转移。   随后，在谈判陷入僵局的时候爱立信半路上杀了出来，以高出华为20%的报价一举拿下了马可尼。实际上，爱立信的主要业务收入集中在移动方面，马可尼的固网业务对其帮助实在有限，这次对马可尼的收购更多可以看做是对于华为在欧洲扩张的一次反击。   没有敌人都是友商   现实就是这样，华为没有能力与那些巨头正面“角力”。对于这一点，任正非似乎看得非常清楚。   早在2002年左右，华为内部就有要求，不能够再称呼竞争对手为“敌人”而要改称“友商”。任正非知道，以华为目前的实力还不宜树敌太多，2005年在公司的一次内部讲话中他更是强调：“在海外市场拓展上，我们强调不打价格战，要与友商共存双赢，不扰乱市场，以免西方公司群起而攻之。我们要通过自己的努力，通过提供高质量的产品和优质的服务来获取客户认可，不能由于我们的一点点销售来损害整个行业的利润，我们绝不能做市场规则的破坏者。”   在欧洲，华为确实就是这样做的。例如，据同时入选英国电信优先供应商的北美厂商Ciena的CEO透露，在入选英国电信的传输产品供应商时华为的报价要高于阿尔卡特。再比如，华为在法国投标的一个大单子，自己单独投标能够拿到更多的市场份额，但是华为却选择了与思科、北电联合投标，共享利润。华为希望通过这样一些办法来掩饰自己已经显露出的锋芒。   甚至，华为在欧洲战场的一系列胜利也被任正非压制着不允许大肆宣传和炒作，以至于2005年10月国内某家媒体通过现场采访对“华为在欧洲”进行的客观报道，也由于把华为的真实锋芒暴露太多而让任正非很不高兴，甚至处分了一批“没有商业政治头脑”的对外宣传人员。   在2005年3月德国汉堡的第二届分析师大会上，华为向50多位分析师们展示了国际化的成果：在演示中，一张漂亮的大饼被分成了七块，分别代表了2004年华为7个大区的战绩。亚太区切走了最大的一块；最小的一块是东欧，东欧加上倒数第二的西欧，整个欧洲区所占的比例达到了7%。但是，大饼中却没有北美，因为收入太少只好忽略不计了。   实际上，相对欧洲来说，北美是华为最后也是最难啃的一座堡垒。欧洲是一个诸侯割据的市场，华为可以选择一些国家和运营商进行重点突破，这种战术在欧洲确实也成功了。北美却是一个统一的市场，有价值的大客户只有那么几家规模超大的运营商，他们对供应商的选择非常苛刻，认证体系也不同于欧洲。而思科的官司之后，他们对与华为做生意也有很多的顾虑。而且，华为还不是上市公司……   对于这块市场，华为采用了非常规的手段。2006年2月1日，当人们还沉浸在春节喜庆气氛中的时候，华为突然发布消息，宣布与加拿大公司北电网络“订婚”。双方将成立一家开发宽带接入产品的合资公司，预计在2006年第三季度正式成立。同时，北电被允许立即采用华为的现有宽带接入产品进行销售。双方还就“结婚”的一些细节问题做了约定：北电将持有合资公司的多数股份，公司总部将设在加拿大的渥太华，合资公司开发出来的产品将由华为和北电包销。这其实意味着华为对北美这个全球最大的电信市场的又一轮进攻的号角已经吹响。不过，与几年前硬闯北美不同，这一次，华为采用了合资合作的迂回手段。6月8日双方宣布暂时终止合作洽谈，虽然“结婚”未遂，但华为的基本策略还是暴露了出来。   这不是华为第一次采用这种手段来寻求市场突破了。实际上，任正非已经把其作为华为国际化战略的重要组成部分。任正非一直很推崇宏前总裁施振荣在《再造宏基》中提出的—采取与本土企业合资的方式是跨越东西方文化与商业壁垒，实现华人企业国际化的一条良好途径。   因此，为了打开国际市场，未来华为还会组建更多的合资公司，这就像跨国公司刚进入中国的时候会选择成立合资公司或者至少会找到同时懂得中国市场与国际游戏规则的人来操盘一样的道理。华为已经意识到：要打入国际市场，单枪匹马是不行的，华为还需要三件“武器”，那就是国际化的同盟军、国际化的品牌和国际化的渠道。而基于共同利益的合资合作自然就成为了华为寻求“和平崛起”的重要手段。